martes, 1 de septiembre de 2026

¿Desmontar imperios? sí, se puede

(Texto de apoyo de un artículo de Judy Clarke publicado en el XLSemanal del 13 de octubre de 2024)  

Cómo un senador de Ohio logró que el imperio petrolero de Rockefeller se dividiese en 34 empresas y puso fin a la era de los 'barones ladrones'.

En la era dorada del capitalismo estadounidense, a finales del siglo XIX, la concentración del poder económico era tan incuestionable como la conquista del Lejano Oeste rifle en mano. Y, sin embargo, hubo un hombre que se atrevió a ponerla en duda: un político de Ohio, abogado de formación, llamado John Sherman, que había llegado a ser senador republicano. Una década le llevó a Sherman convencer a sus colegas congresistas para que legislaran a favor de la competencia justa y contra los monopolios, que consideraba tan peligrosos como las autarquías, las dictaduras o los imperios, pero al fin lo logró en 1890. 

Ese año se aprobó la ley que lleva su nombre: la ley Sherman Antitrust, que sigue vigente hoy en día. La norma 'coló' amparada en el creciente descontento de los ciudadanos con el imperio de los llamados 'barones ladrones', un puñado de multimillonarios con un poder más grande aun que sus incalculables fortunas. 

Entre ellos destacaba John D. Rockefeller, propietario del imperio petrolero Standard Oil Company. Fundada en 1870, la Standard Dil llegó a controlar el 90 por ciento de la producción de petróleo en Estados Unidos. La ley Sherman dio al Estado una herramienta imprescindible para actuar contra esa compañía. Pero fueron años de batalla legal, hasta que en 1911 la Corte Suprema dictaminó en una resolución histórica: la compañía violaba la ley antimonopolio y ordenó su disolución en 34 empresas independientes; entre ellas, algunas de las mayores compañías petroleras actuales, como Exxon, Mobil y Chevron. Irónicamente, el valor de las acciones de Rockefeller en estas nuevas empresas aumentó tras la disolución de Standard Oil, con lo que su fortuna personal no varió sustancialmente, pero su control directo sobre la industria se redujo de forma drástica.

sábado, 1 de agosto de 2026

Disneyland París, el lugar más feliz de la Tierra puede ser, al mismo tiempo, el menos rentable

(Un texto de Víctor López G. leído el 5 de junio de 2026 en spinoff.com)

Disney se ha gastado más de 5.700 millones de euros en Disneyland París. Treinta años después aún no ha recuperado ni la mitad.

16 años después de la apertura del icónico Disneyland californiano, inaugurado en un ya lejano 1955, la Casa del ratón decidió expandir los dominios de su parque temático dentro y fuera de las fronteras estadounidenses. En 1971 viajó a la costa oeste del país de las barras y estrellas para abrir Disney World, en 1983 se desplazó hasta Japón e inauguró el Tokyo Disney Resort, y antes de expandirse en Asia con sus sedes en Hong Kong y Shanghai, aterrizó en el viejo continente en 1992 con Disneyland París. 

Tras 34 años, el galo se eleva como resort internacional con mejor desempeño de la factoría Disney, acumulando ingresos de 4 000 millones de dólares gracias a un flujo de visitantes estimado en 16 millones anuales. No obstante, paradójicamente, tres décadas más tarde, la compañía ha sido incapaz de recuperar los 4 200 millones de dólares que ha invertido en sus ambiciosas y gigantescas instalaciones. 

Pero, ¿de dónde sale semejante agujero de dinero? Los problemas han sido numerosos, y parten, precisamente, de la escala del parque en términos literales. El complejo de Disneyland París se extiende a través de 2 230 hectáreas —que suponen aproximadamente un quinto del tamaño de la capital francesa—, cuya simple construcción fue un auténtico quebradero de cabeza debido a los costes y a una deuda inicial inmensa que obligaron a Disney a financiar el 60 % del proyecto con préstamos bancarios.

A esto habría que sumar factores históricos, con una fecha de apertura que ha hecho pasar al negocio por la recesión de la década de los 90, la crisis posterior a los ataques del 11 de septiembre, el descenso de visitantes tras los atentados de París de 2015. Una serie de catastróficas desdichas que se intentaron subsanar en el año 2017, antes de que la pandemia de Coronavirus volviese a poner contra las cuerdas el modelo de negocio.

Fue entonces cuando Disney compró la totalidad de las acciones del resort —hasta entonces sólo poseía un 49 % debido a las políticas del gobierno galo, que impuso la presencia de accionistas públicos— y sacó a la empresa de la bolsa para sanear las cuentas, lo que supuso un gasto cercano a los 1 700 millones de dólares. Tras la llegada del COVID-19, la tendencia del parque apuntaba al remonte, pero la guerra en Oriente Medio y los precios del gas y el queroseno están reavivando las sensaciones de crisis interna.

Sea como fuere, los planes de ataque de Disney, que continúa beneficiada por el potencial publicitario de Disneyland París para las producciones cinematográficas y televisivas de la compañía, pasan por una nueva inyección de líquido en un plan de expansión valorado en 2 500 millones de dólares que incluye nuevas áreas temáticas centradas en propiedades intelectuales como 'Frozen' para atraer a nuevos visitantes. Veremos qué nuevas sorpresas depara el futuro para el lugar más feliz —y menos rentable— del mundo. 

miércoles, 1 de julio de 2026

Los peores becarios de la historia: ocho 'cagadas' para la posteridad

(Un texto de Héctor G. Barnés en El Confidencial del 

Llega el verano y, con él, los becarios procedentes de las universidades se incorporan a las empresas. Esta es una guía de aquellos modelos que no deben imitar.

Llega el verano y, con él, los becarios procedentes de las universidades y otros centros educativos se incorporan a las empresas de sus sueños –o las que les hayan tocado en el reparto– con el deseo confeso de quedarse todo el tiempo posible. Para ello, darán lo mejor de sí mismos, en algunos casos intentarán pelotear a sus superiores o pisotear a sus competidores y, sobre todo, intentarán no meter mucho la pata.

En ocasiones, la presión puede ser tan elevada que, en un desesperado intento por quedar bien, destacar en el trabajo o, simplemente, llamar la atención de los de recursos humanos, se salen del guion sin valorar las consecuencias de sus actos. También puede ser que, simple y llanamente, la experiencia en la empresa sea tan mala que uno decida salir por la puerta de atrás, pero eso sí, quedándose bien a gusto y teniendo algo que contar a los amigotes.

Un artículo publicado en Business Insider ha recogido algunas de las historias más divertidas de los becarios estadounidenses que, ya de paso, pueden proporcionar alguna idea a aquellos que quieran decir “au revoir” a su empresa con estilo. No olvidemos que en Estados Unidos la competitividad entre los internos es aún mayor y la máxima de “mejor muerta que sencilla” podría adaptarse fácilmente en la versión “mejor despedida que olvidada”.

Liane Membis, la periodista que se inventaba todo

Si te dan la oportunidad de debutar en un gran periódico, probablemente querráspublicar una historia digna de un Pulitzer, cargada con nombres propios de relevancia y jugosas declaraciones, aunque es bastante probable que pronto te des de bruces con la realidad y no obtengas ni una cosa ni la otra. Entonces, ¿qué mejor que inventarte las declaraciones y los hechos? Es lo que hizo la becaria de The Wall Street Journal Liane Membis, en un artículo sobre un puente de Manhattan que hizo que fuese fulminantemente despedida y que el veterano periódico tuviese que pedir perdón.

“Escribo buenas reseñas a cambio de MacBooks”

La tentación de conseguir regalos a cambio de ciertos favores se encuentra siempre a la vuelta de la esquina, pero Daniel Brusilovsky parecía tener cierta prisa en pasarse al lado oscuro, ya que a la tierna edad de 17 años fue expulsado de TechCrunch por prometer un post laudatorio a cambio de recibir un MacBook Air. Algo que repitió al menos en otra ocasión, como descubrió la página de tecnología en una posterior investigación.

La becaria que se cagó en todo. Literalmente

Por alguna razón, los becarios de los medios de comunicación tienden a traspasar los límites con más frecuencia que los de otros empleos (o quizá sea que su salida está más publicitada). Sea como sea, pocos casos se pueden encontrar como el de la becaria de la NBC que, en su primer día de trabajo, defecó en dos plantas diferentes –ojo, no consecutivas: se trataba de la número 18 y la número 25–, “por todas partes menos el baño”, como aseguraba un testigo. La joven consiguió mantener su trabajo, ya que si no pudo acceder al servicio fue porque este estaba cerrado a cal y canto. Además, justificó su nula capacidad de control de esfínteres aduciendo que había bebido agua contaminada en Israel.

Becarioleaks

Jared Ilovar, un trabajador en prácticas de la Seguridad Social americana,perdió más de 80.000 nombres y números de cuenta de afiliados después de que alguien los sustrajese de su automóvil. Una importante brecha de seguridad que hizo reaccionar rápidamente al gobernador Ted Strickland del Estado de Ohio que, aunque aseguraba que no lo convertiría en un chivo expiatorio, finalmente lo obligó a firmar su renuncia.

Ho Lee Fuk (holy fuck) y el capitán Sum Ting Wong (something wrong)

Una sofisticada evolución de la becaria que se inventaba todo. Un becario de la National Transportation Safety Board proporcionócuatro nombres erróneosde pilotos de avión –y con ciertos matices racistas, ya que jugaba con la pronunciaciónde los apellidosafroamericanos y asiáticos– al KTVU Channel de la Fox, que los reprodujo en su informativo. Uno de ellos se llamaba Ho Lee Fuk (holy fuck, es decir, “¡joder!”), y otro, Sum Ting Wrong (something wrong, “algo ha ido mal”). El becario confirmó dichos nombres, lo que habría provocado su despido fulminante incluso aunque Bang Ding Ow y Witulo hubiesen existido de verdad.

Ojos que no ven, Facebook te lo cuenta

Ya casi suena como una historia del siglo pasado, pero Kevin Colvin perdió su trabajo en el año 2007 después que su jefe, al que había anunciado que tendría que faltar al trabajo por una emergencia familiar, descubriese en la red social unas fotografías de su trabajador de fiesta, disfrazado de hada madrina. “Bonita varita mágica”, fue la respuesta de su superior. Esa, y enviarlo directo a la calle.

El community manager ebrio

Tomar unas cuantas copas y sentarse al ordenador puede ser altamente perjudicial para tu integridad, sobre todo si eres community manager y estás publicando tu diatriba en la página web de la celebridad cuya página administras. En este caso, se trataba de la cómica Roseanne Barr, que aseguraba en su perfil de MySpace que “me gustaría oler a meado, como se supone que huelen las viejas”. No tuvo una segunda oportunidad.

“¿Quieres una entrevista? Son 2.400 dólares”

Como sacado de la serie de la HBO The Wire, pero con becarios. Uno de los trabajadores del senador de Colorado Michael Bennett solicitó a aquellos que deseasen hacer lobby más de 2.000 dólares en donaciones a cambio de acceder a una entrevista con el político. Nada de aparcamientos oscuros o citas en restaurantes ruidosos: Jeffrey Garofano, que así se llamaba el becario, envió un correo electrónico con la oferta. Es una buena moraleja. Si vas a cagarla, intenta que no te pillen. Y, si eso no es posible, evita que tu nombre –como el de la mayor parte de becarios que aparecen en estas historias– no circule por la red asociado a un caso de corrupción.

 

lunes, 1 de junio de 2026

Sears: la empresa que tenía todo para ser Amazon… y acabó en bancarrota

 (Leído en Linkedin, en una publicación de Sastre y Asociados del 24 de marzo de 2026)

El almacén del todo al principio

Tenían todo para ser Amazon, pero no apostaron por Internet. Durante más de cincuenta años, Sears fue el rey absoluto del comercio en Estados Unidos. 1 de cada 3 dólares gastados en venta directa al cliente en EE.UU. pasaba por Sears.

Antes de que existiera Amazon, antes de que existiera el e-commerce, Sears ya vendía a millones de personas sin necesidad de tiendas físicas. A finales del siglo XIX, su famoso catálogo llegaba a casi todos los hogares del país. Su público objetivo eran personas que vivían en zonas rurales alejadas de las grandes superficies. 

Vendían desde ropa hasta electrodomésticos, incluso casas completas podían comprarse por correo. Entre 1908 y 1940 vendieron más de 70.000 casas prefabricadas, enviadas en piezas y montadas en destino. Se estima que en torno al 70% de estas casas aún siguen hoy en día en pie (la mayoría, curiosamente, cerca de vías de tren). Sears dominaba la logística, la distribución y, sobre todo, la confianza del consumidor. Era literalmente Amazon en papel.

Su catálogo llegó a tener más de 1.000 páginas y 100.000 productos. Además, contaba con marcas propias muy fuertes como Kenmore, Craftsman o DieHard. 

Viene la disrupción

Pero los años 80 y 90 fueron un punto de inflexión. Sears perdió el foco de su negocio principal intentando convertirse en un conglomerado financiero. Adquirió empresas como: Dean Witter (finanzas), Allstate (seguros) y Coldwell Banker (inmobiliaria).

Esto debilitó su posición, justo cuando competidores como Walmart optimizaban la eficiencia.

Cuando llegó Internet, Sears ya no estaba en su mejor momento. De hecho, lanzó su web en los años 90. Pero la trató como un canal secundario, no como el futuro del negocio.

Internet empezó a crecer. Las compras online eran lentas, torpes, poco confiables y, para los ejecutivos de Sears, una moda pasajera. Ellos ya tenían dominado el mercado.

¿Por qué apostar fuerte por algo tan incierto?

Mientras tanto, una pequeña empresa llamada Amazon apenas vendía libros. No tenía tiendas, no tenía prestigio, no tenía décadas de historia. Solo tenía una obsesión: el futuro. Durante años careció de rentabilidad, pero estaba construyendo un sistema imparable. 

Sears sí vio Internet, pero cometió un error fatal, nunca lo tomó en serio. En lugar de reinventarse, decidió proteger su modelo antiguo. Trataron el comercio online como un proyecto secundario, priorizaron recortes, decisiones financieras de corto plazo y promocionaron sus tiendas físicas.

Amazon hizo exactamente lo contrario. Aposto fuertemente por la innovación de proceso y tecnológica, experiencia del cliente y recopilación de datos clave de consumo. Durante años carecía de rentabilidad, pero construyó un sistema imparable. Para cuando Sears quiso reaccionar ya era demasiado tarde.

Golpe mortal

El golpe definitivo en Sears vino marcado por decisiones cortoplacistas. En 2005, tras su fusión con Kmart bajo la dirección de Eddie Lampert, se impuso un enfoque financiero centrado en la reducción agresiva de costes, la falta de inversión en tiendas, la competencia interna entre departamentos y la prioridad por los resultados a corto plazo. Las consecuencias fueron claras: deterioro progresivo de las tiendas, empeoramiento de la experiencia del cliente y pérdida de relevancia de la marca. Mientras Amazon apostaba por el futuro, Sears se limitaba a extraer valor de su pasado.

El declive fue evidente con el paso de los años. Perdió el liderazgo frente a Walmart en 2000, sufrió una caída acelerada en 2010 y terminó declarándose en bancarrota en 2018.

La empresa, que pudo haber sido Amazon, quedó como un recuerdo. La ironía es brutal. Sears tenía todo lo que Amazon necesitaba. Amazon solo tuvo el valor de apostar por lo que venía. 

Un caso paradigmático

Este caso se ha convertido en un ejemplo paradigmático del Dilema del Innovador de Clayton Christensen, que explica cómo grandes empresas no fracasan por hacer las cosas mal, sino por hacerlas demasiado bien según las reglas del presente. 

Durante décadas, Sears fue el mayor minorista de Estados Unidos. Tenía una red enorme de tiendas físicas, un catálogo por correo muy eficiente y una base de clientes muy fiel.

Hacía muchas cosas bien. Escuchaba a sus clientes, pero siempre a los mismos, que pedían mejores productos, mejores tiendas y una experiencia más cuidada en el punto de venta.

Además, estaba muy centrada en la rentabilidad, en optimizar sus márgenes y en hacer más eficiente su modelo tradicional. Todo tenía sentido… dentro de su propio marco.

El problema es que el gran cambio no vino de otro competidor parecido, sino de algo completamente distinto: el comercio electrónico. Al principio no parecía gran cosa. Comprar online era incómodo, las entregas eran lentas y mucha gente no se fiaba. Pero ahí estaba el error, Sears lo vio como algo pequeño y poco relevante, porque no encajaba con su forma de entender el negocio.

Su propia estructura también jugaba en su contra. Tenía todo montado alrededor de las tiendas físicas, con una red compleja y costosa. Apostar de verdad por el comercio online implicaba canibalizar su propio negocio y transformar completamente su forma de operar. Y eso, para una empresa grande y consolidada, no es nada fácil.

Al final, mientras Sears seguía perfeccionando lo que ya hacía bien, otros entraron en ese nuevo espacio, lo mejoraron poco a poco y terminaron adelantándola.

En el fondo, este caso refleja algo muy claro: centrarse solo en mejorar lo que ya funciona puede hacer que no veas los cambios que realmente importan. Y, paradójicamente, hacer las cosas “como siempre se han hecho bien” puede ser justo lo que te haga perder tu posición. Al final, hay que innovar o morir.

 

 

 

 

 

 

viernes, 1 de mayo de 2026

El crecimiento se detiene para siempre el año que viene

(Da lo mismo cuando lo leas, sigue siendo interesante. Yo lo leí en El Confidencial, en un artículo escrito por Jose M de la Viña el  09 de septiembre de 2014)

Y jamás volverá, digan lo que digan las tergiversadas cifras macroeconómicas de cualquier país arruinado, por ejemplo, este. En el año 1972 un equipo de analistas del MIT publicó por encargo del Club de Roma un famoso y controvertido informe titulado Los límites al crecimiento, el cual fue ferozmente denostado por la sabiduría económica ortodoxa y otros muchos intereses de todo tipo que preferían aplicar el eterno refrán secular: ojos que no ven, corazón que no siente. Continúan reincidiendo con mayor ahínco si cabe.

Un programa informático desarrollado ex profeso, denominado World3, estudiaba las interacciones de cinco subsistemas que forman parte del sistema económico global: población, producción de alimentos, producción industrial, polución y consumo de recursos naturales no renovables. La escala temporal abarcaba desde el año 1900 hasta el 2100. Se vendieron millones de copias del informe. Fue traducido a 30 idiomas.

La conclusión de tal modelo informático era que, como continuase el crecimiento de la economía global como hasta entonces, en algún momento hacia mediados del siglo XXI se produciría un colapso global tanto de la economía como de la población.

La conclusión de World3 era que, como continuase el crecimiento de la economía global como hasta entonces, en algún momento hacia mediados del siglo XXI se produciría un colapso global tanto de la economía como de la población

El mencionado informe afirmaba que tal cataclismo podría evitarse si se realizaran con tiempo y buen hacer racional cambios en los comportamientos, en las políticas económicas y el uso cabal de las tecnologías disponibles. Sustituyendo los procesos perniciosos fomentados por la teoría económica actual por los círculos virtuosos que mostrará la economía fundamental cuando se desarrolle (esto último es afirmación mía).

A pesar de tales conclusiones catastróficas, nadie le hizo ningún caso. El informe fue desprestigiado a conciencia y de manera despiadada mediante afirmaciones o conclusiones totalmente falsas que los críticos decían que emanaban de él.  Así, por ejemplo, sugerían que los recursos se acabarían, que el sistema económico colapsaría hacia finales del siglo XX, cosa que en ningún momento afirmaba.

Tales aseveraciones, llamémoslas “inexactas”, se reprodujeron de manera interesada en medios académicos y no sólo de comunicación, incluyendo prestigiosas revistas científicas que se apuntaron a tales vilezas. Organismos de relumbrón afirmaron que el informe aseguraba que antes de cuarenta años a partir de la elaboración del documento materiales como la plata, el mercurio o el tungsteno se agotarían, afirmación que el texto original jamás realizó. Tales bulos interesados contribuyeron a que el estudio fuera eficazmente desprestigiado.

Hubo incluso meteduras de pata por parte de algunos con buena fe, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medioambiente, el cual, en uno de sus “Global Environmental Outlook” predijo que el mundo colapsaría hacia el año 2000, mencionando como fuente segura nuestro informe protagonista, cosa que tampoco decía. Otras fuentes aseguraban que el programa predecía que el ser humano dejaría de existir hacia el año 2195, lo cual tampoco era cierto, entre otras muchas razones porque el alcance temporal del informe finalizaba en el año 2100.

A pesar de tales conclusiones catastróficas, nadie le hizo ningún caso. El informe fue desprestigiado a conciencia y de manera despiadada mediante afirmaciones o conclusiones totalmente falsas que los críticos decían que emanaban de él

Tales patrañas fueron y siguen siendo utilizadas por todos aquellos, llamemos escépticos, ansiosos por ocultar en su codicia marginal unos problemas que el tiempo se está encargando de demostrar que son evidentes con el fin de jorobar a sus nietos y dejarles en herencia polución, hambre y miseria.

Desde entonces, durante cerca de cuarenta años se han ido tomando datos reales que compararan las predicciones del modelo con la evolución real de los parámetros analizados. A pesar de que lo que pretendía era analizar las tendencias más que realizar una predicción exacta en el tiempo, los resultados son poco esperanzadores: no se alejan mucho de las predicciones realizadas entonces.  

Los resultados del modelo World3 muestran ocho variables en escala normalizada: población global, tasa de nacimientos, tasa de defunción; servicios realizados, alimentos disponibles y producción industrial por cabeza; recursos no renovables disponibles tomando como base el año 1900; y la polución global existente tomando como base el año 1970. Aquí van los gráficos y el canguelo.

Los colores más intensos muestran la evolución real con respecto a los modelos. No se equivocaron mucho. La inflexión parece estar a punto de alcanzarse.

El escenario mostrado se denomina BAU, business as usual, en el cual las pautas de crecimiento no varían sustancialmente, ni la actividad económica con ellas a partir de 1970, siguiendo patrones homologables a los que hubo entre 1900 y 1970, es decir, un crecimiento continuo del sistema económico, sin ninguna mesura energética ni de ningún otro tipo, que finalizará en alguna década de la primera mitad del siglo XXI. Las simulaciones preveían una mayor presión medioambiental una vez comenzara este siglo y un colapso hacia la mitad de él debido a una confluencia fatal entre los menores recursos disponibles y el deterioro medioambiental.

Si la economía tradicional no es capaz de predecir lo que va a pasar mañana ni apenas explicar lo que ocurrió ayer, no es ningún demérito que en cuestiones tan importantes como pretender aventurar la fecha en que se irá a hacer puñetas este tinglado socioeconómico absurdo haya una incertidumbre de unos pocos decenios. La conclusión es que se irá a la porra de todas maneras a no mucho tardar.

Si la economía tradicional no es capaz de predecir lo que va a pasar mañana ni apenas explicar lo que ocurrió ayer, no es ningún demérito que en cuestiones tan importantes como pretender aventurar la fecha en que se irá a hacer puñetas este tinglado socioeconómico absurdo haya una incertidumbre de unos pocos decenios

Lo dramático del caso es que los análisis de sensibilidad predicen que el colapso se producirá aunque se realicen cambios sensibles en los parámetros mencionados, como puede ser la interrelación entre la salud y los impactos medioambientales provocados por la creciente polución y las prácticas económicas o urbanísticas aberrantes. Todo lo que se puede hacer es retrasarlo cuanto más mejor. Habría que dedicar a tales asuntos los mayores esfuerzos.

Uno de los motivos es que muchos recursos no renovables indispensables para el buen funcionamiento de la industria no encontrarán sustituto, guste o no guste a las tercas mesnadas nobeladas que aseguran que la sabiduría infinita del ser humano siempre encontrará recambio.

Y eso que entonces apenas se hablaba ni se tomaba en cuenta el controvertido asunto del cambio climático. Si el derrumbe será gradual o casi instantáneo nadie lo sabe. Pero, tal como anda el estercolero político, económico y social español y europeo, y de allende los mares no sólo occidentales, se admiten apuestas.

Para terminar de amarillear este post, podría comenzar el cataclismo el año que viene, tal como avanza el título de hoy, o en el año 2050. Dará igual. La conclusión es que ocurrirá si no se modifica radicalmente el sistema económico y social mediante la aplicación de soluciones sensatas y ciencia económica de verdad el día que se desarrolle: cuando se comience a aplicar por fin la ciencia de la escasez.

El colapso de muchas civilizaciones a lo largo de la historia se ha producido cuando confluyeron en el tiempo problemas de tipo socio económico y deterioro medioambiental. Lo dicen los que gustan ir de excursión a Marte, la NASA, y yo, que no llego tan lejos más que en sueños

El colapso de muchas civilizaciones a lo largo de la historia se ha producido cuando confluyeron en el tiempo problemas de tipo socio económico y deterioro medioambiental. Lo dicen los que gustan ir de excursión a Marte, la NASA, y yo, que no llego tan lejos más que en sueños.

No habrá excepción aunque vaya adornada con coleta populista alumbrada por telebasura espeluznante, de corrupción rampante aliñada de incompetencia sangrante a cargo de la casta todavía al mando que no en el timón, de saña judicial franquista y cobarde.  

Y, el que quiera mayor aclaración, que se lea el informe entero. Ha sido publicado por la Universidad de Melbourne, allá por las antípodas destructoras de la Gran Barrera de Coral, con el fin de exportar carbón barato que permita mantener a cierta especie degenerada este fugaz tinglado contaminante sin ningún rubor ni remordimiento al haber renunciado al anticuado vicio de pensar, a la obsoleta actividad de razonar, a la insensatez de soñar. Una especie que una vez se consideró ella misma inteligente y cabal que se niega a conservar la poca lucidez que le queda.

El crecimiento se acabó para siempre. Se cumplirá la inflexión. ¿Dónde comenzará? ¿Cómo y cuándo?

Informe entero: 

http://www.sustainable.unimelb.edu.au/files/mssi/MSSI-ResearchPaper-4_Turner_2014.pdf

 


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