Pigmalion y Galatea

(Un texto de Óscar Lobera en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 15 de mayo de 2016) 

Las expectativas que nos fijamos sobre una persona influyen en el autoconcepto que ésta se hace de sí misma y terminan influyendo en sus comportamientos y en su rendimiento. A este hecho se le denomina en psicología 'efecto Pigmalion'. Asimismo, cuando el rendimiento de una persona viene determinado por sus propias expectativas personales, la psicología lo denomina 'efecto Galatea'.

Ambos efectos ha sido demostrados científicamente y ambos son aplicables al ámbito de la gestión empresarial, de modo que la forma de comunicarse un líder con su equipo e incluso la forma en que se relacionan entre si los miembros de un equipo influyen en el rendimiento individual de las personas. 

Por lo tanto, es recomendable que los líderes de una organización trabaja en una triple vía. En primer lugar, en generar y transmitir expectativas positivas sobre las personas de la organización. En segundo lugar, en generar un ambiente general de confianza entre las personas de la organización, y, en tercer lugar, aunque no menos importante, en conseguir que cada empleado se genere sus propias expectativas positivas. 

Nota (leído en otro sitio): Los antiguos griegos dieron origen al sobrenombre de este efecto a través de la leyenda mitológica de Ovidio, que dice que un escultor llamado Pigmalión se enamoró de Galatea, una de sus creaciones. Pigmalión estaba tan ciego de amor que trataba a la escultura como si fuera una mujer real hasta que, por mediación de la diosa Afrodita, la escultura llegó a cobrar vida.

Capital riesgo y fondos buitre

(Extraído de un texto de Carlos Manuel Sánchez en el XLSemanal del 12 de enero de 2014)

[...] capital riesgo es un término ambiguo que se utiliza para dos tipos de fondos. Los primeros se dedican a darle un empujón a empresas innovadoras que están empezando (conocidas como start-up). Su nombre en inglés es venture capital. Los segundos (llamados private equity) compran compañías ya establecidas con problemas de financiación; las reestructuran y las venden al cabo de cinco o diez años.

Y hay un subgrupo dentro del private equity que va a la caza y captura de chollos. Son los denominados fondos 'buitre'. Vigilan a sus presas con paciencia, esperando para lanzarse sobre las que están tan débiles que no pueden reaccionar, o picotean la deuda soberana de un país en apuros. Los operadores financieros evitan esta denominación peyorativa y suelen llamarlos fondos oportunistas o distressed debt (deuda problemática).[...]

'Doing Business 2016', excesiva regulación

(Un texto de Jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 27 de marzo)

En España, cualquier actividad empresarial se topa con una interminable lista de trabas administrativas. Nuestro país sale muy mal parado en el último informe ‘Doing Business’ del Banco Mundial, que nos sitúa en el puesto 82, de un total de 189 países, en facilidades para crear una empresa.

Estamos a la cola de los países occidentales y, lo que es más triste, por detrás de Zambia, Mongolia, Egipto, Burkina Faso, Burundi o Afganistán. Para empezar a andar, una compañía en España requiere poner en marcha siete procedimientos que cuestan una media de 14 días. Esto representa una gran diferencia con los países de nuestro entorno y es uno de los mayores lastres para la inversión. ¿Por qué en Portugal solo son necesarios tres trámites que tardan una media de 2,5 días? ¿Cómo es posible que no nos tomemos este tema con la seriedad que merece?

La hiperregulación es uno de los principales problemas de la economía española. Cada vez que los costes de entrada en el mercado se incrementan un 10%, la densidad de empresas desciende un 1%, con efectos negativos para la competencia, la productividad, la innovación y el empleo. Como dijo el historiador romano Cornelio Tácito, «cuanto más corrupto es un país, más leyes tiene».

El efecto Drachten

(Un texto de jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 13 de marzo de 2016)

Diversos experimentos realizados en los últimos años demuestran que el nivel de alerta de las personas disminuye cuando se cede el control al sistema. Hace más de una década la ciudad holandesa de Drachten decidió eliminar todos los semáforos y señales de tráfico para dejar convivir a vehículos y personas en libertad. Esta desregulación ha dado lugar a un aumento de la seguridad, ya que no ha habido ningún incidente grave desde entonces. El experimento se ha realizado en otras ciudades con idénticos resultados.

Parece que los semáforos y señales favorecen la circulación automática y relajan la tensión necesaria que sirve para agudizar la atención y el control del riesgo. El mismo efecto de pérdida de alerta experimentan los pilotos con la automatización excesiva de los aviones.

El efecto Drachten también tiene su aplicación en la empresa. Los sistemas de vigilancia estratégica o de control de gestión deben ser revisados y actualizados continuamente, ya que, en otro caso, se transforman en rutinarios, provocando el adormecimiento de los gestores y la pérdida de la capacidad de alerta ante señales imprevistas que pueden ser relevantes para la marcha de la empresa.

Burbujas

(Extraído de un texto de Javier Rueda en el suplemento gastronómico del Heraldo de Aragón del 14 de febrero de 2016)

Burbujas especulativas las ha habido siempre. ¡Si hasta el cinetífico más grande de todos los tiempos no supo anticiparse a su ruina por una de estas burbujas! En el 'crack' financiero de 1720, tras el imparable ciclo ascendente de las acciones de la Compañía de los Mares del Sur, Isaac Newton vio evaporarse todos sus ahorros en cuestión de días. El físico inglés pronunció entonces una frase memorable: "Puedo predecir el movimiento de los cuerpos celestes, pero no la locura de la gente".

Cultura organizativa

(Un texto de Jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 1 de noviembre de 2015)

La cultura de una organización es el conjunto de normas, valores, actitudes y creencias compartidas que configuran su personalidad y un estilo propio de hacer las cosas.

Aunque suele ser implícita, invisible e informal, tiene un claro reflejo en el comportamiento de las personas y en el funcionamiento de la empresa. ¡Cuántas fusiones, alianzas y acuerdos se han malogrado por no entender y gestionar adecuadamente las diferencias culturales!

A mediados de los ochenta, IBM decidió entrar en el sector de las centralitas telefónicas mediante la adquisición de Rolm, uno de los líderes más rentables del mercado. Originaria de Silicon Valley, tenía un estilo de gestión muy particular que la hacía muy atractiva: pagaba bien, daba mucha autonomía a sus profesionales y todos los viernes celebraba la fiesta de la cerveza.

Sin embargo, IBM enseguida impuso sus reglas, como que sus comerciales tenían que acompañar a los de Rolm en sus visitas a los clientes. Los directivos fueron abandonando la empresa y las ventas comenzaron a caer. Cuatro años después, IBM vendió Rolm con unas pérdidas superiores a los 1.000 millones de dólares.

Midiendo el pánico en la bolsa

Se llama Chicago Board Options Exchange Market Volability Index. Su traducción al español es algo así como Índice de volatibilidad del mercado de opciones de Chicago, pero los expertos en bolsa lo conocen coloquialmente como VIX.

Cuanto más sube este índice, mayor es el pánico que provoca entre los inversores profesionales. Mide efectivamente el grado de miedo que se apodera de los mercados y lo hace contabilizando las inversiones que se hacen para salvaguardar en parte las ganancias adquiridas. Es decir, que cuantos más activos de garantía se compran, más posibilidades de que haya batacazo, porque eso es lo que presienten los inversores.