miércoles, 30 de noviembre de 2016

El economista Sr. Scrooge: economía navideña



(Un texto de David Mathieson en el Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

En las fechas navideñas, la llegada de Papá Noel y los Reyes Magos conlleva un aumento notable del consumo. El gasto promedio por hogar durante las Navidades del 2013 fue alrededor de 671 euros […]. Tradicionalmente, los expertos han dicho que deberíamos dar la bienvenida a las fiestas porque más consumo implica un estímulo para la economía y crea empleo. Sin embargo, no falta algún economista, como Joel Waldfogel, de la Universidad de Pensilvania, que opine que el consumo de Navidad no ayuda a la economía, sino que destruye valor. Claro, ninguna Navidad sería completa sin un señor Scrooge y un economista como Waldfogel juega muy bien este papel. Pero, ¿por qué creen que la Navidad es mala en términos económicos?

Todos los economistas están de acuerdo en el problema clave de su disciplina: los recursos son escasos, mientras que nuestras necesidades son ilimitadas. Así que el objetivo de un sistema económico eficiente es satisfacer las necesidades al máximo, utilizando la menor cantidad posible de recursos. Y este es el problema con Papá Noel y los Reyes. Con frecuencia nos traen cosas que no queremos -o al menos no son las cosas que más queremos-, por lo tanto sus regalos no son la forma más eficiente de maximizar la satisfacción con el uso mínimo de unos recursos escasos.

¿Quién no ha experimentado la decepción de desenvolver un regalo y encontrar un libro que no te interesa o un disco que no te gusta o un jersey que nunca te vas a poner? Sin el recibo o factura de esos artículos estás desamparado y no puedes ir a la tienda para devolver el artículo. Así que el libro se queda en la estantería sin leer, el disco sin escuchar y el jersey se va al cajón hasta que llegue el momento de tirarlo. Según la teoría económica (por no decir del sentido común), todo esto es una pérdida de recursos.

Es el problema de los regalos, porque durante el resto del año el comprador y el consumidor suelen ser la misma persona. Por ejemplo, cuando una persona compra un jersey para sí mismo por 50 euros, él o ella saben que la prenda le proporcionará 50 euros de satisfacción; y si no lo hace, no lo comprará. Pero con los regalos la dinámica es diferente, porque el comprador y el consumidor no son la misma persona El comprador gasta 50 euros en el jersey y se lo entrega al consumidor. El comprador espera proporcionar al consumidor 50 euros de satisfacción, pero no se puede saber a ciencia cierta. Algunos economistas calculan que en tomo del 20 por ciento del gasto final en consumo durante las Navidades se despilfarra de esta forma debido a que los artículos regalados por los compradores no son los artículos más deseados por los obsequiados.

Entonces, ¿qué se puede hacer?, ¿cómo se puede celebrar Navidad y los Reyes? La mejor manera de estar seguro de que no se pierde ni un euro de valor en los regalos sería dar solo dinero en efectivo. Si el regalo es un billete de 50 euros el destinatario puede ir a la tienda y comprarse el jersey que más le guste. Tal vez esta solución les haría sonreír de satisfacción a los economistas, porque sería el uso más eficiente de los recursos. Otra opción puede ser regalar con vales o cheques regalo, una buena alternativa. Una tercera solución sería no regalar absolutamente nada. Cada uno se queda con su propio dinero y solo compra lo que más le gusta para asegurarse de que haya la máxima eficiencia en el uso de los recursos. Pero ahí se ve claramente dónde está el fallo de la teoría económica: el valor no solo se mide con dinero, sino con el sentimiento y con el cariño, con la intensidad de las relaciones humanas que todos buscarnos en estas fechas. Los libros aburridos, los discos de música espantosa y los jerseys de colores chillones nos dicen que hay alguien que nos quiere, incluso cuando no nos entiende al cien por cien. Así que habrá que alegrarse y celebrar la Navidad. ¡Que sea feliz para todos!

jueves, 17 de noviembre de 2016

La ley de Perls



(Un texto de Jorge Parra en el Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

Ante las situaciones de estrés en las organizaciones, ¿de qué forma reaccionamos? En ocasiones, los motivos del estrés no se deben tanto a una situación objetiva como a un estímulo interno, haciendo que percibamos amenazas exageradas que producen reacciones desproporcionadas. Por ello, puede ser interesante recordar la ley de Perls, psicoanalista alemán creador de la Terapia Gestalt, que decía que la ansiedad viene provocada por el temor a aspectos supuestamente negativos de un futuro aún desconocido. No obstante, según sus propios análisis estadísticos de una muestra amplia de pacientes: el 40% de lo que nos inquieta nunca llegará a ocurrir; el 30% ha ocurrido ya y, por tanto, no merece nuestra preocupación; el 12% se refiere a problemas de salud sobre los que tenemos poco margen de actuación; el 10% se refiere a diversas preocupaciones menores cuyos efectos se anulan rápidamente. Por tanto, según Perls, solo el 8% de las preocupaciones merecen nuestra atención. A ellas tendremos que dedicar tiempo y energía, concentrando los esfuerzos en la resolución de estos grandes problemas.

martes, 1 de noviembre de 2016

El caso Segway



(Un texto de Jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 20 de octubre de 2013)

Un problema que se encuentran los emprendedores cuando elaboran el plan de negocio es el dimensionamiento adecuado del mercado. Estimar la demanda potencial de un nuevo producto puede ser difícil, pero siempre es mejor hacer algún tipo de investigación, por limitada que sea, que basar los números en la mera intuición.

El transportador humano Segway, lanzado en 2001 por Dean Kamen, puede ilustrar esta idea. Sus expectativas eran demasiado elevadas cuando dijo que «sería al automóvil lo que fue el automóvil al caballo». La empresa fue valorada en 600 millones de dólares. Las previsiones de ventas para el primer año eran de 100.000 unidades, pero solo se vendieron 30.000 en 7 años.

¿Qué falló? La idea era original, el producto de calidad y la campaña de comunicación fue excelente. El problema es que se sobreestimó la necesidad insatisfecha y, por tanto, el mercado potencial. Ante la pregunta de si hay un mercado suficiente, la evaluación debe ser profesional y objetiva, superando la clásica 'heurística del afecto', que lleva al empresario a enamorarse de su producto y creer que todos los consumidores se lanzarán a la compra.

sábado, 15 de octubre de 2016

Filosofía ‘lean’, fábricas ordenadas y sin despilfarros



(Un texto de B. Alquézar en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

El ahorro de costes se ha convertido en una de las obsesiones de las empresas durante la crisis. La forma de trabajar de una empresa puede aumentar la pérdida de productividad. La filosofía 'lean' es uno de los sistemas de gestión más utilizados en las últimas décadas en grandes factorías como las del sector automovilístico, pero sigue siendo una desconocida para las pymes, según los expertos, que defienden la plena vigencia de una forma de trabajar que surgió en los años cincuenta en la factoría de Toyota.

'Lean' significa esbelto, libre de grasa, en el sentido de «dejar fuera lo que no aporta valor», explica Miguel Ángel García Madurga, profesor asociado del departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Zaragoza. Este sistema de trabajo afecta a toda la organización de la empresa y se basa en la necesidad de «eliminar despilfarros, poner al cliente en el centro y saber escuchar a los trabajadores», resume. «Todo lo que no sea valor, es despilfarro», explica, entendiendo por valor «algo por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar». Entre los «desperdicios» estaría el tiempo que pierden los operarios resolviendo averías o el cliente esperando recibir una información por teléfono; la sobreproducción, el almacenamiento excesivo de materia prima o la asignación de tareas a personas que no están capacitadas para su puesto o tienen una preparación muy superior.

La filosofía nació en las fábricas manufactureras ('lean manufacturing'), buscando estandarizar el trabajo, pero ha evolucionado a empresas de cualquier actividad, desde la logística a los servicios.

«Se trata de herramientas de hace 50 años y que todavía hay mucha gente que no las conoce», apunta. Tras su implantación en la gestión diaria de la empresa calcula que la productividad puede mejorar en torno a un 30%.

Conseguir el máximo ahorro fue el objetivo en los años cincuenta de los directivos de la japonesa Toyota Motor Company. En un viaje a Estados Unidos, su máximo responsable, Eiiji Toyoda, visitó las fábricas de Chrysler y Ford en Detroit, además de empresas auxiliares, para ver cómo trabajaban. La compañía japonesa pasaba por sus horas más bajas, pero pese a su situación financiera muy complicada, García Madurga recuerda que el directivo dijo que «en tres años» adelantarían en productividad a las plantas estadounidenses. Tardaron diez años, pero lo consiguieron. Y ello a través del método desarrollado por un ingeniero de la compañía, Taiichi Ohno, al que se le considera el fundador del 'lean', explica.

«Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta», indica, en la que sería una clave del sistema, «la observación directa en el lugar de trabajo». A ello se une otro de los conceptos, el de esforzarse en buscar la mejora continua. Consiguió minimizar los desperdicios sin grandes inversiones.

Entre los primeros cambios que llevó a cabo fue reorganizar la ubicación de las máquinas de manera que un operario pudiera atender más de una a la vez, además de colocarlas de acuerdo al flujo de trabajo y los materiales. A ello unió enviar a las líneas de montaje solo los materiales y subconjuntos que fueran necesarios. Estas fueron algunas de las bases del Toyota Production System, que sentó los principios básicos del 'lean manufacturing’», apunta García Madurga. Reducir los plazos de entrega, el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos y lograr fábricas más ordenadas y limpias fueron algunos de sus logros.

«Tuvieron que transcurrir casi cuarenta años para que las empresas automovilísticas estadounidenses se dignasen a entender el porqué de las enormes diferencias de calidad, productividad y rapidez en los cambios de modelos entre ellas y sus homólogas japonesas», añade. En 1990, este método fue analizado y redescubierto por James P. Womack, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien difundió la filosofía 'lean' en occidente con su libro 'La máquina que cambió el mundo'. A partir de ahí ha ido evolucionado y han aparecido nuevas variantes como el 'lean sigma', el World Class Manufacturing (WCM) o el 'lean thinking'.

sábado, 1 de octubre de 2016

La gran pregunta de Schumpeter



(Leído en una columna de Jesús Rivases en la revista Tiempo del 12 de junio de 2015)

Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), nacido en el seno del Imperio Austro-Húngaro que gobernaba el emperador Francisco José fue, junto con John Maynard Keynes (1883-1946), uno de los dos economistas más importantes del siglo XX. El austriaco tiene menos fama que el británico fuera de los círculos económicos y quizá no haya sido tan influyente, pero ningún experto discute que ambos están a la misma altura. Eso sí, Schumpeter era también más arrogante y fanfarrón que Keynes y solía decir que en su juventud se había marcado tres objetivos: “Ser el mejor jinete de Viena, el mejor amante de Europa y el mejor economista del mundo”.

En su madurez, afincado por culpa del nazismo en Estados Unidos, cuando recordaba sus aspiraciones juveniles sentenciaba: “Y he logrado dos de mis tres objetivos”, aunque nunca explicó cuál era el que no había alcanzado. Capitalismo, socialismo y democracia es una de sus obras principales y allí, provocador como era, fue donde planteó la gran cuestión “¿Puede sobrevivir el capitalismo?”. Él mismo formulaba casi a renglón seguido su propia y polémica respuesta: “No, no creo que pueda”, aunque luego dedicaba muchas páginas a desarrollar, en definitiva, cómo sobreviviría si eludía el peligro de “morir de éxito”. “El capitalismo –escribió– es por naturaleza una forma o método de cambio económico, y no solo nunca es sino que nunca puede ser estacionario.”

lunes, 30 de mayo de 2016

Pigmalion y Galatea

(Un texto de Óscar Lobera en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 15 de mayo de 2016) 

Las expectativas que nos fijamos sobre una persona influyen en el autoconcepto que ésta se hace de sí misma y terminan influyendo en sus comportamientos y en su rendimiento. A este hecho se le denomina en psicología 'efecto Pigmalion'. Asimismo, cuando el rendimiento de una persona viene determinado por sus propias expectativas personales, la psicología lo denomina 'efecto Galatea'.

Ambos efectos ha sido demostrados científicamente y ambos son aplicables al ámbito de la gestión empresarial, de modo que la forma de comunicarse un líder con su equipo e incluso la forma en que se relacionan entre si los miembros de un equipo influyen en el rendimiento individual de las personas. 

Por lo tanto, es recomendable que los líderes de una organización trabaja en una triple vía. En primer lugar, en generar y transmitir expectativas positivas sobre las personas de la organización. En segundo lugar, en generar un ambiente general de confianza entre las personas de la organización, y, en tercer lugar, aunque no menos importante, en conseguir que cada empleado se genere sus propias expectativas positivas. 

Nota (leído en otro sitio): Los antiguos griegos dieron origen al sobrenombre de este efecto a través de la leyenda mitológica de Ovidio, que dice que un escultor llamado Pigmalión se enamoró de Galatea, una de sus creaciones. Pigmalión estaba tan ciego de amor que trataba a la escultura como si fuera una mujer real hasta que, por mediación de la diosa Afrodita, la escultura llegó a cobrar vida.

martes, 3 de mayo de 2016

Capital riesgo y fondos buitre

(Extraído de un texto de Carlos Manuel Sánchez en el XLSemanal del 12 de enero de 2014)

[...] capital riesgo es un término ambiguo que se utiliza para dos tipos de fondos. Los primeros se dedican a darle un empujón a empresas innovadoras que están empezando (conocidas como start-up). Su nombre en inglés es venture capital. Los segundos (llamados private equity) compran compañías ya establecidas con problemas de financiación; las reestructuran y las venden al cabo de cinco o diez años.

Y hay un subgrupo dentro del private equity que va a la caza y captura de chollos. Son los denominados fondos 'buitre'. Vigilan a sus presas con paciencia, esperando para lanzarse sobre las que están tan débiles que no pueden reaccionar, o picotean la deuda soberana de un país en apuros. Los operadores financieros evitan esta denominación peyorativa y suelen llamarlos fondos oportunistas o distressed debt (deuda problemática).[...]
Free counter and web stats