Tú te quedas con la marca y yo con la fórmula: así se han repartido Coca-Cola, Nestlé y Damm el futuro de Nestea

 (Un artículo de Cristina G. Bolinches leído en eldiario.es del 16 de diciembre de 2024. Un ejemplo de "tú a Boston y yo a California" en versión empresarial)

El gigante suizo se ha aliado con la cervecera catalana para volver a comercializar la marca de té a partir del 1 de enero, mientras el estadounidense ha lanzado Fuze Tea para competir en la misma categoría. 

 

Un divorcio empresarial en toda regla, con reparto de bienes incluido. En los últimos meses, dos de las mayores multinacionales del mundo, Nestlé y Coca-Cola, han protagonizado el final de un acuerdo empresarial por una marca, Nestea, que lanzaron de la mano en España. Al final, una se ha quedado con la enseña, Nestlé; y otra, con la receta, Coca-Cola. Pero hay más actores que han entrado en juego, como el grupo cervecero catalán Damm.  

Para ver el inicio de esta relación corporativa hay que remontarse a finales del siglo pasado cuando Nestlé y Coca-Cola se aliaron para fabricar y comercializar bebidas, entre otras, Nestea. Diez años después, aceleraron el paso de esa colaboración con la creación de otra sociedad conjunta, Beverage Partners Worldwide (BPW), donde cada una tenía el 50% y que ha operado en varios países europeos, entre ellos, España.

 

Esa colaboración se promocionó en uno de los foros preferidos por el mundo empresarial, el de Davos. Allí, en 2001, el entonces presidente de Nestlé, Peter Brabeck, aseguró que sentía que “el conocimiento del mercado de Nestlé y el poder de distribución de Coca-Cola, es nuestra base y confiamos en que esto sea un gran negocio”. Lo fue hasta 2017, aunque ninguna de las dos compañías ha ido detallando en sus informes anuales las ventas que lograban con esa marca de té. Nestlé sí reconocía que, en realidad, Beverage Partners Worldwide eran dos compañías. Una con sede en Europa, en Suiza. La otra, en Estados Unidos, en el Estado de Delaware.

En ese 2017, dieron por concluida su alianza. “Si bien la empresa conjunta ha tenido un buen desempeño durante más de 15 años, Nestlé y The Coca-Cola Company acordaron disolverla a partir del 1 de enero de 2018”. La multinacional suiza consideró que le era más ventajoso ir en solitario. De hecho, la marca era suya, porque el gigante norteamericano asumió en sus memorias anuales que BPW, “comercializa y distribuye los productos de Nestea en Europa y Canadá en base a acuerdos con nuestros colaboradores. La marca es propiedad de Société des Produits Nestlé”.  

El grupo helvético decidió así, hace siete años, que “el mercado del té listo para beber” había “evolucionado” y que, por eso, era mejor caminar sin ir con un socio de la mano. “Nestlé cree que es el momento adecuado para desarrollar Nestea de forma independiente”, pero no rompió del todo los lazos con Coca-Cola Company, porque le dio una prórroga en forma de “licencia para fabricar y distribuir Nestea en Canadá, España, Portugal, Andorra, Rumanía, Hungría y Bulgaria”. 

En España, esa continuidad de la alianza, por un tiempo adicional, acabó siendo revisada por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) que dio el visto bueno a que Coca-Cola Company, a través de una filial llamada European Refreshments Limited, explotara la licencia de Nestea durante un periodo de siete ejercicios. Un plazo de tiempo al que ya se ha puesto punto y final.

La derivada es que ahora la marca Nestea sigue bajo control de Nestlé, pero Coca-Cola sigue teniendo un refresco, que asegura sigue la misma receta, pero con otro nombre. En septiembre, la multinacional norteamericana lanzó al mercado Fuze Tea, una enseña con la que ya operaba en decenas de países. El director general de Coca-Cola Iberia, Carlos Martín, aseguró que Fuze Tea Sabor Original mantiene “el sabor y la botella de siempre que los consumidores ya conocen”, según recogió Europa Press. El objetivo de la compañía pasaba por alcanzar los 225.000 puntos de venta antes de que acabe el año.

También la embotelladora del gigante norteamericano, Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) ha dado explicaciones sobre el cambio de marca, aunque sin entrar al detalle. “Estamos transfiriendo nuestro negocio en España de Nestea a Fuze”, aseguró su consejero delegado, Damian Gammell, en la última presentación de resultados a inversores y analistas. “Eso conllevará algunos desafíos a corto plazo, a medida que lo realizamos, pero creo que Fuze ha demostrado muy positiva para nosotros”.

Nestlé tampoco es que vaya a ir ahora en solitario, sino que se ha buscado un nuevo socio con capacidad para fabricar Nestea y distribuirlo tanto en los supermercados como en bares y restaurantes. Se trata de la cervecera catalana Damm, que producirá y venderá la bebida a partir del 1 de enero de 2025. 

La producción del Nestea de Nestlé y Damm se llevará a cabo en la localidad valenciana de Salem y mantendrá “los mismos estándares de calidad y con idéntico perfil organoléptico”, aseguró la filial de la multinacional suiza. Estas dos compañías se han mostrado optimistas respecto a las previsiones que pueden alcanzar con el nuevo Nestea, sin dar detalles, aunque indicando que el segmento de bebidas no carbonatadas tiene buenas expectativas de crecimiento futuro.

El cambio se produce en un momento en el que Nestlé necesita buenas noticias para sus finanzas. Hace unas semanas, el consejero delegado del grupo, Laurent Freixe, rebajó las expectativas de resultados –redujo ligeramente su margen sobre ventas– a la espera de poner en marcha una nueva estrategia corporativa, que pasa por dar un tijeretazo a los costes y aumentar el gasto en publicidad. 

Freixe, que lleva en el cargo desde el pasado mes de septiembre, busca reducir los gastos de Nestlé en 2.500 millones de francos suizos (casi 2.700 millones de euros) hasta 2027, para destinarlos a nuevas inversiones. La compañía no dio detalles sobre si este recorte afectará al empleo, solo que tiene en mente realizar “adquisiciones” y que va a “intensificar la inversión en publicidad y marketing para apoyar el crecimiento”.

Luchando como legionarios romanos

(Parte de la columna de Carme Chaparro en la revista Mujer de Hoy del 3 de julio de 2010)

[…] Escipión fue uno de los mejores estrategas bélicos y, por tanto, uno de los más crueles en el campo de batalla; el héroe que sacrifica a miles de soldados para el triunfo. […] El africano consiguió que sus tropas actuaran como un único soldado. Rescató del destierro y de la vergüenza a dos legiones, más de 10.000 hombres, que siguieron ciegamente sus órdenes sabiendo en todo momento que iban a morir. Lo que nunca se imaginó Escipión es que, en el fragor de la batalla, sus soldados fuertes, machos, musculados eran parecidos a mujeres que acabaran de parir. En el momento de jugarse la vida, los guerreros estaban produciendo una cantidad de oxitocina similar a la de una madre reciente. Ellas, para defender a muerte a sus hijos; los soldados, para unificarse en torno a una causa común por la que batallar y atacar con más fiereza al enemigo.

Lo acaba de descubrir un grupo de investigadores de la Universidad de Ámsterdam (Holanda). Para lograr estos resultados, los científicos dividieron en dos equipos a un grupo de voluntarios, para que compitieran entre ellos en un juego de supervivencia. Los que habían sido previamente rociados con oxitocina defendieron con más intensidad a sus compañeros y atacaron con más fiereza a los "enemigos" designados según el experimento. Esta hormona logra una mezcla de altruismo parroquial (las personas luchan por el grupo, en detrimento incluso de su propia vida), combinado con el provincianismo (que implica un comportamiento hostil hacia otros grupos). Agitadlos y ya tenemos montada una guerra con todas las de la ley.

¡Tanto investigar en recursos humanos y tantas jornadas de convivencia empresarial, cuando resulta que bastaría un simple spray para grabar a fuego la fidelidad de los trabajadores hacia su empresa!

La ley de Perls

(Un texto de Jorge Parra en el Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

Ante las situaciones de estrés en las organizaciones, ¿de qué forma reaccionamos? En ocasiones, los motivos del estrés no se deben tanto a una situación objetiva como a un estímulo interno, haciendo que percibamos amenazas exageradas que producen reacciones desproporcionadas. Por ello, puede ser interesante recordar la ley de Perls, psicoanalista alemán creador de la Terapia Gestalt, que decía que la ansiedad viene provocada por el temor a aspectos supuestamente negativos de un futuro aún desconocido. No obstante, según sus propios análisis estadísticos de una muestra amplia de pacientes: el 40% de lo que nos inquieta nunca llegará a ocurrir; el 30% ha ocurrido ya y, por tanto, no merece nuestra preocupación; el 12% se refiere a problemas de salud sobre los que tenemos poco margen de actuación; el 10% se refiere a diversas preocupaciones menores cuyos efectos se anulan rápidamente. Por tanto, según Perls, solo el 8% de las preocupaciones merecen nuestra atención. A ellas tendremos que dedicar tiempo y energía, concentrando los esfuerzos en la resolución de estos grandes problemas.

Filosofía ‘lean’, fábricas ordenadas y sin despilfarros

(Un texto de B. Alquézar en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

El ahorro de costes se ha convertido en una de las obsesiones de las empresas durante la crisis. La forma de trabajar de una empresa puede aumentar la pérdida de productividad. La filosofía 'lean' es uno de los sistemas de gestión más utilizados en las últimas décadas en grandes factorías como las del sector automovilístico, pero sigue siendo una desconocida para las pymes, según los expertos, que defienden la plena vigencia de una forma de trabajar que surgió en los años cincuenta en la factoría de Toyota.

'Lean' significa esbelto, libre de grasa, en el sentido de «dejar fuera lo que no aporta valor», explica Miguel Ángel García Madurga, profesor asociado del departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Zaragoza. Este sistema de trabajo afecta a toda la organización de la empresa y se basa en la necesidad de «eliminar despilfarros, poner al cliente en el centro y saber escuchar a los trabajadores», resume. «Todo lo que no sea valor, es despilfarro», explica, entendiendo por valor «algo por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar». Entre los «desperdicios» estaría el tiempo que pierden los operarios resolviendo averías o el cliente esperando recibir una información por teléfono; la sobreproducción, el almacenamiento excesivo de materia prima o la asignación de tareas a personas que no están capacitadas para su puesto o tienen una preparación muy superior.

La filosofía nació en las fábricas manufactureras ('lean manufacturing'), buscando estandarizar el trabajo, pero ha evolucionado a empresas de cualquier actividad, desde la logística a los servicios.

«Se trata de herramientas de hace 50 años y que todavía hay mucha gente que no las conoce», apunta. Tras su implantación en la gestión diaria de la empresa calcula que la productividad puede mejorar en torno a un 30%.

Conseguir el máximo ahorro fue el objetivo en los años cincuenta de los directivos de la japonesa Toyota Motor Company. En un viaje a Estados Unidos, su máximo responsable, Eiiji Toyoda, visitó las fábricas de Chrysler y Ford en Detroit, además de empresas auxiliares, para ver cómo trabajaban. La compañía japonesa pasaba por sus horas más bajas, pero pese a su situación financiera muy complicada, García Madurga recuerda que el directivo dijo que «en tres años» adelantarían en productividad a las plantas estadounidenses. Tardaron diez años, pero lo consiguieron. Y ello a través del método desarrollado por un ingeniero de la compañía, Taiichi Ohno, al que se le considera el fundador del 'lean', explica.

«Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta», indica, en la que sería una clave del sistema, «la observación directa en el lugar de trabajo». A ello se une otro de los conceptos, el de esforzarse en buscar la mejora continua. Consiguió minimizar los desperdicios sin grandes inversiones.

Entre los primeros cambios que llevó a cabo fue reorganizar la ubicación de las máquinas de manera que un operario pudiera atender más de una a la vez, además de colocarlas de acuerdo al flujo de trabajo y los materiales. A ello unió enviar a las líneas de montaje solo los materiales y subconjuntos que fueran necesarios. Estas fueron algunas de las bases del Toyota Production System, que sentó los principios básicos del 'lean manufacturing’», apunta García Madurga. Reducir los plazos de entrega, el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos y lograr fábricas más ordenadas y limpias fueron algunos de sus logros.

«Tuvieron que transcurrir casi cuarenta años para que las empresas automovilísticas estadounidenses se dignasen a entender el porqué de las enormes diferencias de calidad, productividad y rapidez en los cambios de modelos entre ellas y sus homólogas japonesas», añade. En 1990, este método fue analizado y redescubierto por James P. Womack, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien difundió la filosofía 'lean' en occidente con su libro 'La máquina que cambió el mundo'. A partir de ahí ha ido evolucionado y han aparecido nuevas variantes como el 'lean sigma', el World Class Manufacturing (WCM) o el 'lean thinking'.

Directivos ineficientes

(La columna de Pablo Pardo en el suplemento económico de El Mundo del 30 de junio de 2013)

Los consejeros delegados ¿son buenos gestores? En teoría, ésa es una pregunta que se cae por su propio peso. Pero solo en teoría. Un sondeo de la Universidad de Stanford y de la consultora The Miles Group, realizado entre miembros de consejos de administración, revela lo contrario: los representantes de los accionistas creen que los máximos directivos practican una política de 'tierra quemada'. O sea, les da igual que sus subordinados estén contentos o les odien, no fomentan la creatividad de su gente, retienen la información para sí mismos y no promocionan a nadie. Es una especie de choque de las bellas historias de las escuelas de management con la realidad (http://www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/performance.html) 

Según el estudio, a los accionistas eso les da igual. Es algo que Susan Adams, periodista de Forbes, valora muy positivamente, porque los accionistas pagan a los directivos para que hagan a las empresas rentables y suban el precio de la acción, no para traer la felicidad al mundo. (http://www.pnas.org/content/109/25/E1588.full.pdf?sid=3f37a748-6481-473e%20-8377-88fa5574b2c4). 

El problema, sin embargo, es en el largo plazo. Si un directivo tiene incentivos para no trabajar en equipo, puede entrar en una pendiente en la que acabe también fijándose medios de compensación ajenos a la marcha de la empresa. Y es que el éxito no hace necesariamente mejor a las personas. La gente con ingresos más altos, de hecho, es más propensa a mentir y hasta a robar dulces a los niños. O, al menos, esa es la conclusión Paul Piff, profesor de la Universidad de Berkeley. (http://www.pnas.org/content/109/11/4086.full.pdf?sid=3f37a748-6481-473e-8377-%2088fa5574b2c4). Claro que una cosa es quitar una chocolatina a un niño y otra muy distinta engañar a un hedge fund que ha invertido en una empresa.