Filosofía ‘lean’, fábricas ordenadas y sin despilfarros

(Un texto de B. Alquézar en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 28 de diciembre de 2014)

El ahorro de costes se ha convertido en una de las obsesiones de las empresas durante la crisis. La forma de trabajar de una empresa puede aumentar la pérdida de productividad. La filosofía 'lean' es uno de los sistemas de gestión más utilizados en las últimas décadas en grandes factorías como las del sector automovilístico, pero sigue siendo una desconocida para las pymes, según los expertos, que defienden la plena vigencia de una forma de trabajar que surgió en los años cincuenta en la factoría de Toyota.

'Lean' significa esbelto, libre de grasa, en el sentido de «dejar fuera lo que no aporta valor», explica Miguel Ángel García Madurga, profesor asociado del departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Zaragoza. Este sistema de trabajo afecta a toda la organización de la empresa y se basa en la necesidad de «eliminar despilfarros, poner al cliente en el centro y saber escuchar a los trabajadores», resume. «Todo lo que no sea valor, es despilfarro», explica, entendiendo por valor «algo por lo que el cliente estaría dispuesto a pagar». Entre los «desperdicios» estaría el tiempo que pierden los operarios resolviendo averías o el cliente esperando recibir una información por teléfono; la sobreproducción, el almacenamiento excesivo de materia prima o la asignación de tareas a personas que no están capacitadas para su puesto o tienen una preparación muy superior.

La filosofía nació en las fábricas manufactureras ('lean manufacturing'), buscando estandarizar el trabajo, pero ha evolucionado a empresas de cualquier actividad, desde la logística a los servicios.

«Se trata de herramientas de hace 50 años y que todavía hay mucha gente que no las conoce», apunta. Tras su implantación en la gestión diaria de la empresa calcula que la productividad puede mejorar en torno a un 30%.

Conseguir el máximo ahorro fue el objetivo en los años cincuenta de los directivos de la japonesa Toyota Motor Company. En un viaje a Estados Unidos, su máximo responsable, Eiiji Toyoda, visitó las fábricas de Chrysler y Ford en Detroit, además de empresas auxiliares, para ver cómo trabajaban. La compañía japonesa pasaba por sus horas más bajas, pero pese a su situación financiera muy complicada, García Madurga recuerda que el directivo dijo que «en tres años» adelantarían en productividad a las plantas estadounidenses. Tardaron diez años, pero lo consiguieron. Y ello a través del método desarrollado por un ingeniero de la compañía, Taiichi Ohno, al que se le considera el fundador del 'lean', explica.

«Ohno no podía soportar el desorden que había en la fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta», indica, en la que sería una clave del sistema, «la observación directa en el lugar de trabajo». A ello se une otro de los conceptos, el de esforzarse en buscar la mejora continua. Consiguió minimizar los desperdicios sin grandes inversiones.

Entre los primeros cambios que llevó a cabo fue reorganizar la ubicación de las máquinas de manera que un operario pudiera atender más de una a la vez, además de colocarlas de acuerdo al flujo de trabajo y los materiales. A ello unió enviar a las líneas de montaje solo los materiales y subconjuntos que fueran necesarios. Estas fueron algunas de las bases del Toyota Production System, que sentó los principios básicos del 'lean manufacturing’», apunta García Madurga. Reducir los plazos de entrega, el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos y lograr fábricas más ordenadas y limpias fueron algunos de sus logros.

«Tuvieron que transcurrir casi cuarenta años para que las empresas automovilísticas estadounidenses se dignasen a entender el porqué de las enormes diferencias de calidad, productividad y rapidez en los cambios de modelos entre ellas y sus homólogas japonesas», añade. En 1990, este método fue analizado y redescubierto por James P. Womack, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien difundió la filosofía 'lean' en occidente con su libro 'La máquina que cambió el mundo'. A partir de ahí ha ido evolucionado y han aparecido nuevas variantes como el 'lean sigma', el World Class Manufacturing (WCM) o el 'lean thinking'.

La gran pregunta de Schumpeter

(Leído en una columna de Jesús Rivases en la revista Tiempo del 12 de junio de 2015)

Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), nacido en el seno del Imperio Austro-Húngaro que gobernaba el emperador Francisco José fue, junto con John Maynard Keynes (1883-1946), uno de los dos economistas más importantes del siglo XX. El austriaco tiene menos fama que el británico fuera de los círculos económicos y quizá no haya sido tan influyente, pero ningún experto discute que ambos están a la misma altura. Eso sí, Schumpeter era también más arrogante y fanfarrón que Keynes y solía decir que en su juventud se había marcado tres objetivos: “Ser el mejor jinete de Viena, el mejor amante de Europa y el mejor economista del mundo”.

En su madurez, afincado por culpa del nazismo en Estados Unidos, cuando recordaba sus aspiraciones juveniles sentenciaba: “Y he logrado dos de mis tres objetivos”, aunque nunca explicó cuál era el que no había alcanzado. Capitalismo, socialismo y democracia es una de sus obras principales y allí, provocador como era, fue donde planteó la gran cuestión “¿Puede sobrevivir el capitalismo?”. Él mismo formulaba casi a renglón seguido su propia y polémica respuesta: “No, no creo que pueda”, aunque luego dedicaba muchas páginas a desarrollar, en definitiva, cómo sobreviviría si eludía el peligro de “morir de éxito”. “El capitalismo –escribió– es por naturaleza una forma o método de cambio económico, y no solo nunca es sino que nunca puede ser estacionario.”

Pigmalion y Galatea

(Un texto de Óscar Lobera en suplemento económico del Heraldo de Aragón del 15 de mayo de 2016) 

Las expectativas que nos fijamos sobre una persona influyen en el autoconcepto que ésta se hace de sí misma y terminan influyendo en sus comportamientos y en su rendimiento. A este hecho se le denomina en psicología 'efecto Pigmalion'. Asimismo, cuando el rendimiento de una persona viene determinado por sus propias expectativas personales, la psicología lo denomina 'efecto Galatea'.

Ambos efectos ha sido demostrados científicamente y ambos son aplicables al ámbito de la gestión empresarial, de modo que la forma de comunicarse un líder con su equipo e incluso la forma en que se relacionan entre si los miembros de un equipo influyen en el rendimiento individual de las personas. 

Por lo tanto, es recomendable que los líderes de una organización trabaja en una triple vía. En primer lugar, en generar y transmitir expectativas positivas sobre las personas de la organización. En segundo lugar, en generar un ambiente general de confianza entre las personas de la organización, y, en tercer lugar, aunque no menos importante, en conseguir que cada empleado se genere sus propias expectativas positivas. 

Nota (leído en otro sitio): Los antiguos griegos dieron origen al sobrenombre de este efecto a través de la leyenda mitológica de Ovidio, que dice que un escultor llamado Pigmalión se enamoró de Galatea, una de sus creaciones. Pigmalión estaba tan ciego de amor que trataba a la escultura como si fuera una mujer real hasta que, por mediación de la diosa Afrodita, la escultura llegó a cobrar vida.

Capital riesgo y fondos buitre

(Extraído de un texto de Carlos Manuel Sánchez en el XLSemanal del 12 de enero de 2014)

[...] capital riesgo es un término ambiguo que se utiliza para dos tipos de fondos. Los primeros se dedican a darle un empujón a empresas innovadoras que están empezando (conocidas como start-up). Su nombre en inglés es venture capital. Los segundos (llamados private equity) compran compañías ya establecidas con problemas de financiación; las reestructuran y las venden al cabo de cinco o diez años.

Y hay un subgrupo dentro del private equity que va a la caza y captura de chollos. Son los denominados fondos 'buitre'. Vigilan a sus presas con paciencia, esperando para lanzarse sobre las que están tan débiles que no pueden reaccionar, o picotean la deuda soberana de un país en apuros. Los operadores financieros evitan esta denominación peyorativa y suelen llamarlos fondos oportunistas o distressed debt (deuda problemática).[...]

'Doing Business 2016', excesiva regulación

(Un texto de Jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 27 de marzo)

En España, cualquier actividad empresarial se topa con una interminable lista de trabas administrativas. Nuestro país sale muy mal parado en el último informe ‘Doing Business’ del Banco Mundial, que nos sitúa en el puesto 82, de un total de 189 países, en facilidades para crear una empresa.

Estamos a la cola de los países occidentales y, lo que es más triste, por detrás de Zambia, Mongolia, Egipto, Burkina Faso, Burundi o Afganistán. Para empezar a andar, una compañía en España requiere poner en marcha siete procedimientos que cuestan una media de 14 días. Esto representa una gran diferencia con los países de nuestro entorno y es uno de los mayores lastres para la inversión. ¿Por qué en Portugal solo son necesarios tres trámites que tardan una media de 2,5 días? ¿Cómo es posible que no nos tomemos este tema con la seriedad que merece?

La hiperregulación es uno de los principales problemas de la economía española. Cada vez que los costes de entrada en el mercado se incrementan un 10%, la densidad de empresas desciende un 1%, con efectos negativos para la competencia, la productividad, la innovación y el empleo. Como dijo el historiador romano Cornelio Tácito, «cuanto más corrupto es un país, más leyes tiene».

El efecto Drachten

(Un texto de jorge Parra en el suplemento económico del Heraldo de Aragón del 13 de marzo de 2016)

Diversos experimentos realizados en los últimos años demuestran que el nivel de alerta de las personas disminuye cuando se cede el control al sistema. Hace más de una década la ciudad holandesa de Drachten decidió eliminar todos los semáforos y señales de tráfico para dejar convivir a vehículos y personas en libertad. Esta desregulación ha dado lugar a un aumento de la seguridad, ya que no ha habido ningún incidente grave desde entonces. El experimento se ha realizado en otras ciudades con idénticos resultados.

Parece que los semáforos y señales favorecen la circulación automática y relajan la tensión necesaria que sirve para agudizar la atención y el control del riesgo. El mismo efecto de pérdida de alerta experimentan los pilotos con la automatización excesiva de los aviones.

El efecto Drachten también tiene su aplicación en la empresa. Los sistemas de vigilancia estratégica o de control de gestión deben ser revisados y actualizados continuamente, ya que, en otro caso, se transforman en rutinarios, provocando el adormecimiento de los gestores y la pérdida de la capacidad de alerta ante señales imprevistas que pueden ser relevantes para la marcha de la empresa.

Burbujas

(Extraído de un texto de Javier Rueda en el suplemento gastronómico del Heraldo de Aragón del 14 de febrero de 2016)

Burbujas especulativas las ha habido siempre. ¡Si hasta el cinetífico más grande de todos los tiempos no supo anticiparse a su ruina por una de estas burbujas! En el 'crack' financiero de 1720, tras el imparable ciclo ascendente de las acciones de la Compañía de los Mares del Sur, Isaac Newton vio evaporarse todos sus ahorros en cuestión de días. El físico inglés pronunció entonces una frase memorable: "Puedo predecir el movimiento de los cuerpos celestes, pero no la locura de la gente".